Автор: Винсент Ван Гог

«Экономика и Время» №2 (686) от 28.01.2008 «Особенности российского топ-менеджмента».

Непонимание и даже конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами (ТМ) часто приводят к тому, что последние задумываются о смене работы. В результате — недовольный ТМ уходит, а владелец теряет ценного специалиста. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в основе стратегического управления компанией. Последнее обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции ТМ остаются нереализованными.

Для того чтобы лучше понять механизм этих разногласий и избежать их в дальнейшем, HR-специалисты предлагают делить ТМ и собственников компаний на две категории: предприниматель и управленец.

Строг этикет самурая.

Классический ТМ — это управленец, который работает по четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости даже от малейших изменений на рынке. Таким образом, у компании нет жесткой стратегии. В этих условиях ТМ-управленец не знает, что будет завтра, не может разрабатывать планы своих действий в соответствии с «генеральной линией» компании, поскольку ее просто нет. Поэтому ТМ-управленец в компании, которая работает по принципу «навалились — решили», вряд ли задержится, а ТМ-предприниматель, в случае если все прочие условия окажутся благоприятными, наоборот, окажется более чем на своем месте.

Западные компании живут по-другому: есть разработанная стратегия, в которой учтены основные параметры — возможные риски, динамика цен и т. п. Незначительные, временные изменения на рынке, сулящие «быстрые деньги», не заставляют делать «резкие повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на четком поведении для достижения конкретной цели в определенных условиях — стратегии. То есть незначительные потери возможной «быстрой» выгоды с лихвой окупаются приверженностью выбранному основному направлению. В такой компании ТМ-управленец чувствует себя наиболее комфортно, его ожидания оправдываются, а вот ТМ-предприниматель страдает от невозможности разрабатывать свои особые пути, принимать индивидуальные решения. Поэтому такие ТМ часто уходят в «свободное плавание», открывают свой бизнес или ищут «братьев по разуму» — собственников типа «предприниматель».

Равнение на Запад.

Во всем мире управление бизнесом построено исключительно на следовании стратегии. Предпринимательский подход — чисто российская специфика, которая естественным образом сформировалась в период «дикого рынка» и пока продолжает существовать. Тогда умение ориентироваться на довольно обширном бизнес-пространстве, принимать быстрые решения, то есть быть предпринимателем, только прибавляло на счет экономики страны и в карман бизнесмена. Сейчас, подчеркивают эксперты, российским компаниям, чтобы иметь возможность говорить на одном языке со своими зарубежными партнерами, нужно переходить на западный тип управления.

Внешние формы (наличие штата управленцев, название должностей) российские компании перенимают, а способ управления зачастую остается прежним — как в фирме образца начала 1990-х. Особенно это характерно для среднего бизнеса. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, конечно, не сможет реализовать себя и найти общий язык с руководством.

Мы выбираем, нас выбирают...

По этой же причине — привычке принимать быстрые решения, которые на поверку оказываются поспешными — совместная работа ТМ и собственника компании часто не складывается. Для российского бизнеса характерно, когда собственник при собеседовании с потенциальным ТМ своей компании принимает решение о его приеме/неприеме на работу уже к концу их первой встречи. Эксперты относят это на счет общей невысокой управленческой культуры в России.

За границей такая ситуация невозможна по определению. Там ТМ проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с непосредственным руководством. Детали будущей работы ТМ обсуждаются как можно более подробно, и только потом компания и потенциальный ТМ принимают решение о том, состоится ли их совместная работа. При этом с будущим руководителем оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности.

Такой длительный процесс знакомства оправдан: сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет, ему придется «вписаться» в режим работы, разделить корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании.

Мнения специалистов.

Светлана Катаева, генеральный директор группы поиска персонала ТРИЗА Exclusive — Санкт-Петербург:
Наше внутреннее исследование показало, что чаще всего ТМ задумываются о смене работы, когда у собственника компании или генерального директора нет четких целей и планов развития компании (или стратегия постоянно меняется, что исключает возможность и общего планирования, и прозрачного планирования финансовых потоков предприятия). Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко бывает и так, что, наделяя ТМ высокой степенью ответственности, собственник компании не может делегировать даже части ключевых полномочий и ТМ серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. В этом случае ТМ также начинает искать другое место работы. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в ее состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, а конкретных управленческих задач не решают.

Евгения Квинт, руководитель Центра аналитических исследований компании Ancor (Санкт-Петербург):
Если говорить об уровне зарплат топ-менеджеров, то по ряду должностных позиций прирост в 2007 году составил 20-45%. В первую очередь, по таким должностям, как административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Следует отметить, что спрос на топ-менеджеров превышает предложение. В России и Северной Европе ситуации на рынке труда для них схожи: руководителей высшего звена не хватает, а спрос на них растет. Как пример можно рассмотреть проблему нехватки высококвалифицированных руководителей в банковском ритейле. В Петербурге за последний год появилось большое количество филиалов различных российских и дочерних компаний иностранных банков. Такое бурное развитие привело к дефициту профессионалов, специализирующихся на этом направлении. В результате зарплата этих специалистов за последний год заметно выросла и может достигать 250 тысяч рублей в месяц.

Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Executive Search в России:
В России недавно существует свободный рынок и все понятия с ним связанные: система управления бизнесом, полномочий ТМ, у нас только формируется. С точки зрения мотивации, ТМ можно разделить на два типа: «предприниматели» и «управленцы». Первый тип складывается в российских компаниях, где нужно уметь гибко адаптироваться к быстро меняющейся среде, максимально используя возникающие для бизнеса возможности. Такой ТМ реализует собственную предпринимательскую активность в рамках чужого бизнеса, не неся предпринимательских рисков. Для него важна возможность принимать и воплощать собственные решения. Система регулярного менеджмента, характерная для западных компаний, становится необходимой при определенных масштабах бизнеса. Она позволяет обеспечить реализацию единой стратегии в глобальном масштабе, имеет четкие правила, структуры, процедуры и распределения ответственности. В этих условиях формируется тип ТМ-управленец, для которого важно наличие и эффективность системы, возможность реального участия в разработке стратегии, место в корпоративной иерархии и уровень полномочий.

in English